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唐山三友集团围绕“大成本、小核算”强化群众性质量管理实践经验
阅读:1945次? 时间:2013-8-6 8:56:29? 作者:站长? [ ]?[打印]?[关闭]

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唐山三友集团有限公司

围绕“大成本、小核算”强化群众性质量管理实践经验

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摘要

三友集团在推行了以“大成本、小核算”为核心,强化群众性全员参与质量提升的管理模式后,有力促进了经济转型,实现了产品质量产量“双升级”。大成本:实质是成本价值管理,突破以往对生产、经营、资金等成本理解的局限,创新思维,全方位拓宽成本范围,注重“投入、产出”。小核算:本质是全员自主管理,在拓宽成本控制外延的同时,深化、细化核算单元,并充分与群众性质量管理相结合,成立专项攻关小组,全方位进行员工内在潜力挖掘,同时更加注重管理理念、管理方式的转变,对存在的问题进行改进、提高。通过围绕“大成本、小核算”强化群众性质量管理活动的实施,有效解决了生产、设备、质量、管理等多个方面的问题,实现了在行业内发展最快、质量最优、产量最高、技术最精、成本最低。

一、企业概况

(一)企业简介

唐山三友集团有限公司(以下简称三友集团)为全国纯碱和化纤行业的排头兵、全国制造业500强,下辖13个主要子公司,其中三友化工为上市公司。集团纯碱、化纤、氯碱三大主业核心技术水平全部达到国际领先水平,产能、质量均处于行业前列,产品远销五大洲90多个国家和地区。集团先后荣获中国化工最具成长性企业、全国最具成长性创新型企业、全国用户满意企业等荣誉称号。

三友集团秉承“质量是企业生命”的宗旨,推行全面质量管理,着力自主创新,走出了一条适合自身特色的质量效益型发展之路。集团荣获“河北省政府质量奖”、“河北省先进企业质量文化奖”等荣誉,“三友”商标为“中国驰名商标”,纯碱、粘胶、烧碱、PVC被评为“全国用户满意产品”、“中国石油和化学工业知名品牌”、“河北省用户满意产品”、“河北省名牌产品”、“中国河北城市名片”等称号。这些荣誉的取得,一方面得益于省市领导的大力支持、指导和帮助,另一方面得益于以集团董事长、党委书记么志义同志为核心的领导班子高瞻远瞩地提出了“诚信为本、追求卓越、以质取胜、打造品牌”的质量管理战略和系列质量管理理念。

(二)企业可持续发展能力及发展目标

“十二五”期间,三友集团将按照“横向发展,扩大规模经济,粘胶在2012年由28万吨产能提高到45万吨,纯碱在2013年青海项目完成后由220万吨产能提高到330万吨,化纤、纯碱产能将达到世界第一;纵向发展,实施产业链整合;跨行业发展,实现多元化经营”的思路,以科技创新为动力,以发展循环经济为结构调整方向,以生产差别化和高附加值产品为产业升级重点,加强战略资源保障,保持三友集团在盐化工、化纤行业的领先地位,构建具有较强竞争力、可持续发展的优势企业。

构建“五个板块”:“盐化工板块”、“化纤板块”、“精细化工板块”、“现代服务业板块”、“物流贸易板块”,力争到“十二五”末,生产能力实现纯碱500万吨/年,化纤60万吨/年,烧碱50万吨、PVC 50万吨,有机硅新材料20万吨/年,资产总额、销售收入达到双“280亿”,实现资产总额、营业收入“三个翻番”。

(三)近三年来集团经营业绩

2010-2012年是集团发展最快的三年,集团资产由2010年初的103亿元上涨至2012年末183亿元、涨幅近80%,集团整体竞争力和盈利能力在行业持续保持第一。以集团主导产业纯碱行业为例,与行业代表性企业山东海化盈利能力对比:

2010

2011

2012

营业收入(万元)

利润总额(万元)

营业收入(万元)

利润总额(万元)

营业收入(万元)

利润总额(万元)

唐山三友

864,272

40,836

1,053,722

67,585

1,070,503

7,472

山东海化

692,323

10,313

753,410

50,639

494,309

-74,693

二、质量标杆典型经验

(一)围绕“大成本、小核算”强化群众性质量管理的背景

以河北省政府质量奖个人奖获得者、董事长党委书记么志义同志为核心的集团领导班子十分重视企业文化建设,并将其放在企业发展的战略位置,不断开展企业文化创建活动,积极构建符合集团科学发展战略、充分反映三友特色的企业文化体系。三友企业文化历经总结、提炼、升华,形成了以“创业守成”为源,以“事在人为”为魂,以“创新发展”为体的完整的企业文化体系。并高瞻远瞩地提出“诚信为本、追求卓越、以质取胜、打造品牌”的质量管理战略和系列质量管理理念。

近年来,三友集团围绕管理升级,向管理要效益,相继推行了“三个超越”、“三个科技”、“三个无限”等系列管理理念和管理措施,带动集团的整体管理水平稳步提高。在此基础上,随着主导产业快速发展、全面升级,为了进一步扩大市场占有率、提高顾客满意度,以高端品牌打造世界三友,集团继续推进管理模式再上新台阶,推行了以“大成本、小核算”为核心,强化群众性全员参与质量提升的管理模式,此管理模式是系列管理理念的延续和深化,是指导集团经济运行的工作方针,有力的促进了经济转型、产品质量产量“双升级”,做到了行业内发展最快、质量最优、产量最高、技术最精、成本最低。

(二)典型经验的主要内容

1、“大成本、小核算”的内涵

大成本:实质是成本价值管理,突破以往对生产、经营、资金等成本理解的局限,创新思维,全方位拓宽成本范围,注重“投入、产出”。按照“分块切割、分类管理”的原则对各项成本进行梳理归纳,划分为12个成本,分别为生产成本、质量成本、研发成本、工程成本、安环成本、经营成本、资金成本、人工成本、干部成本、物流成本、行政成本和后勤成本,将质量成本列为“大成本”当中,突出了质量成本对集团效益的支撑作用,在确保“满足客户要求”的前提下,推行在“提产量”中“优指标”、“产精品”。

小核算:本质是全员自主管理,在拓宽成本控制外延的同时,深化、细化核算单元,并充分与群众性质量管理相结合,成立专项攻关小组,全方位进行员工内在潜力挖掘,同时更加注重管理理念、管理方式的转变,对存在的问题进行改进、提高。

2、以群众性质量管理为带动,强化各项成本管理,追求效益最大化

1)生产成本方面

集团紧紧围绕提质降本,各主导产品均制定了生产成本降低路线图。主要是通过科技创新优化工艺链条、技术改进提高产能、优化操作提高生产效率、调整经济运行方式、稳定生产运行降低费用等,实现主导产品成本逐年降低。

一是降低各项生产消耗。如在纯碱生产中,蒸汽消耗占到能源消耗的65%左右。针对“如何降低蒸汽消耗”成立攻关小组,通过对影响蒸汽消耗的各项因素进行分析,确定了重碱水份高、蒸馏热母液温度高、一水碱水份高三个重要影响因素,通过实施增加离心机降低重碱水份、采用高真空蒸馏技术将预热母液温度降低等措施。纯碱吨碱蒸汽消耗降低了133Kg,降幅达6%,实现经济效益1095万元/年。

二是实现了“粗粮细做”,保质量、提效益。针对集团所需大宗原燃材料均为资源性产品、价格持续高位,特别针对粘胶短纤生产用进口高品质木浆、国产优质棉浆价格高的现象,成立“粘胶短纤生产改用低质低价浆”QC小组,在使用低质低价浆粕时没有可以借鉴的经验,通过全体生产人员自己摸索,初期5%提高到30%遇到的问题是产量达不到公司指标,经过技术论证,结合投入和产出比,实施了压榨机加台技改项目,产量问题得到了解决。中期低质低价浆比例提高到60%,出现了半纤偏高、过滤困难等问题,采取缩短滤网和板框滤布使用周期等措施,使上述问题得到有效解决。后期低质低价桨使用比例到85%时,出现了更为困难的问题:压榨效果不易控制等,在此情况下,公司大力攻关,实施了罐式过滤器清理方法的改变等措施,使用比例保持在80%以上,且保证了产品质量,低质低价浆使用全年增效5900万元,此做法在行业内实现突破成为标杆。2012年粘胶短纤优等品率达99.5%以上,处于行业领先水平,下游用户试用情况反馈良好,产品质量的高度认可,使价格对比同行高300-500/吨。

2)研发成本方面

以集团“两站一中心”(博士后科研工作站、特邀院士工作站、国家级技术中心)为依托,大力推进技术创新、产业创新,围绕“高、精、尖”加大高附加值产品开发力度,更加注重研发成本投入产出的概念,注重远期效益,加大科技投入,在产品研发和后期市场开拓上合理测算,实现产出与投入比例最高。

一是研发高端产品,打破国外对中国市场的垄断。针对高端产品莫代尔纤维研发中出现强度低等现象,成立“莫代尔纤维酸冷结晶”QC攻关小组,通过对产品强度、稳定性进行分析研究,对设备进行改进,成功研发出产品质量符合国际标准的莫代尔纤维,填补了国内空白,我集团是继奥地利兰精、印度贝拉之后,世界第三家生产莫代尔纤维企业,打破了国外长期垄断中国市场的格局。现莫代尔纤维已实现规模化生产,销售市场正逐步打开。

二是有机硅推进产品多元化。成立“无溶剂法含氢硅油生产研发”QC小组,通过设备技术引进、消化吸收,解决了传统工艺中甲苯等溶剂和浓硫酸所带来的污染,减少了产品含氢量的损失。在2011年成功研发出高含氢量、无溶剂味的优质含氢硅油产品,实现年产1250吨,占领了下游高端产品市场。同时相继建设了中试线、三嵌段试验线,在2012年通过对硅油系列产品攻关,研发出高沸硅油、聚醚硅油等10项新产品。

3)工程成本方面

在保项目进度、保工程质量的前提下,系统考虑近期工程成本和远期运行成本,从工程立项、工程设计、招投标、设备采购、设备付款、变更等诸多环节入手,实现项目的全过程成本控制,降低工程成本。工程成本突出的是管控概念。

一是节能降耗工程实施效果良好。浓海水综合利用项目被列入国家重点产业振兴和技术改造预算内投资计划,采用曹妃甸工业区海水淡化工程产生的排废浓海水作为原料生产纯碱,利用海水中的盐和水,既减小污染又降低生产成本,项目投用后每年可处理利用浓海水1800万立方米、综合利用原盐60万吨、节约水资源1000万立方米,年创效8000万元,生产成本在行业内具有绝对优势,本项技术在国内纯碱生产企业属于首次应用。

二是扩大产能工程成效显着。围绕28万吨粘胶短纤专项建设,成立多个QC攻关小组。依托机制车间通过对23项专利的应用,自主设计了精炼机、纺丝机等核心设备,制胶车间的压榨机、黄化机、AC冷却器均属国内首创,该项目自主设计图纸2.5万张,涉及3297台套设备、15.5万米管道,节省设计费用2886万元,并引进了世界最先进的全自动包装机。201212月正式投产后实现了集团粘胶短纤总产量45万吨,总产能世界第一,单线年产能8万吨,单线年产能世界第一,且综合水耗、电耗、蒸汽等消耗指标在全行业中最低。进一步凸显装置大型化、控制集成化、运行高效化、产品柔性化等优势,持续占据行业主导地位。

4)安全环保成本方面

由于集团下属各企业均属化工、化纤行业,集团在追求效益最大化的同时突出绿色质量发展,逐年加大对重点安全、节能减排、生态文明建设等工作的投入力度,确保集团安全、废弃物达标排放、职工作业环境不断提高。

一是强化废液综合利用功能。成立“减少氨碱法纯碱生产过程中的废弃物排放”专项攻关小组,进一步确保环保效应。通过将排放的废泥送到压滤工序,采用板框压滤机对废盐泥进行压滤,回收了盐泥中90%的水及盐份,供生产再利用。此系统年可回收原盐7.6万吨、淡盐水151.5万立方米、生产盐泥滤饼24.2万立方米,创效748万元。

二是废气回收环保增效。建立“废气回收利用”QC小组,在浓海水精制过程中,经过对精制盐水工序的钙镁反应器进行设计将热电公司的烟道气直接引入,利用烟道气中的二氧化碳去除粗盐水中的钙离子,实现热电公司烟道气零排放,每年减排二氧化碳4万吨,在降低环境压力的同时,节约了Ca2+的处理费用

5)质量成本方面

以“满足客户需求”为基本前提,加强生产各环节的质量把关,确保生产出符合客户质量要求的产品;同时强化职工培训和责任心教育,减少质量事故,持续维护品牌提升。

一是加大终端产品质量指标攻关。如:PVC生产初期优等品率为85%低于行业最高水平7个百分点,针对此情况成立“提高PVC优等品率”QC小组,经过分析,生产过程中树脂成品出现杂质、残留偏高等问题,影响树脂的优等品率,而当班树脂的杂质、残留检验结果要12小时后出,导致检验结果滞后、生产系统调节不及时等问题发生,经过增加分析频次,对干燥系统、汽提塔清理周期缩短一半等措施的实施,PVC产品优等品率由85%提高到95%,产品质量达到行业先进水平。(附实施效果对比表)

序号

存在问题

实 施 前

实 施 后

月出现频次

占树脂总量百分比

月出现频次

占树脂总量百分比

1

树脂杂质超标

21

11%

10

5%

2

树脂水分超标

9

4%

3

1%

3

树脂残留超标

4

2%

1

0.2%

树脂优等品率

85%

95%

二是对中间产品质量进行攻关。成立了“提高粗单体二甲含量”联合攻关QC小组,精馏车间针对有机硅核心设备流化床的出汽、进汽温度、压力进行调整。硅粉车间对磨机、震动筛等设备进行改进提高硅粉合格率并结合质量监督部对硅粉进行评价试验。生产技术部对铜催化剂加入量及配比进行调整,并对实施效果进行每日分析,针对结论第二天进行指标调整,通过连续的分析、调整到2012年仅两年时间,粗单体二甲含量由84%提高到87%以上,硅粉、甲醇消耗对比开车初期降幅达25%DMC107硅橡胶、110硅橡胶产品合格品率100%,硅业公司顺利进入国内行业第一梯队,在技术高度封锁的有机硅行业,两年内技术水平进入行业第一梯队实属首例。

6)经营成本方面

按照“抓住生产、服务经营”原则,强化产品质量售后服务,主体公司均成立了售后服务部,围绕提高服务质量开展以下工作:

一是销售人员首先通知客户产品各项指标,其次发货,实现了产品未到、指标先行的销售模式,如:在管材厂家为避免不同批次产品生产的管材颜色不同等情况,PVC销售提前将产品分析报告单发送到客户厂家,便于客户提前调整生产工艺。

二是及时处理顾客反馈意见,销售人员加强与生产系统、研发部门、质监部门、用户的密切沟通,查清事故原因,尽快制定整改及防范措施,并及时将公司意见反馈给客户。

三是公司针对典型质量问题及事故加大技术攻关,用最短时间挽回经济损失和信誉。

四是深入调研,真正了解客户当前需求和未来需求,销售环节严格按用户所需分类销售产品,保证公司效益最大化。

五是销售部门建立客户档案,以恳谈会、用户回访等契机提高用户满意度、忠诚度。

其它围绕“大成本”所开展的资金成本、干部成本、人工成本、物流成本等专项成本管理工作不再一一赘述。

(三)典型经验的推进过程、机制条件

1、在典型经验推进过程方面:

1)广泛宣传、培训,提升全员质量意识阶段

企业质量管理的基础在于“全员参与,共同维护”。为此,集团把宣传工作放在首位,充分利用局域网、“三友报”、“三友电视台”等媒体开辟专版和专栏进行广泛宣传,激发和提高全员参与质量管理意识,同时编制了《质量文化手册》发放到每位员工。么志义同志经常讲“没有不合格的员工,只有不合格的管理者”,并多次在领导班子会上强调质量管理的重要性,指出“没有质量一切都是负数”。2012年确定集团工作方针“安全、质量、人才、效益、发展”,把质量放在尤为重要的位置,领导的高度重视,推动集团有计划地开展了全员质量专业知识、质量管理方法等系列培训活动,同时以质量月为契机,通过全员答题、组织经验交流会等方式,把员工重视质量、参与质量管理的意识推向高潮,使集团质量管理理念深入人心。

2)查找问题、选题、注册阶段

围绕“大成本、小核算”,发动全员,以集团整体战略部署为中心,围绕生产、经营等12项成本全面查找问题,选定要解决的课题,在选题时注重目标量化及时效性,课题注册时涉及部门内的课题,由部门领导审批签字,涉及部门间的课题由公司主管领导审批签字后方可进行注册备案。在此阶段公司管理部室严格把关,对于缺项或目标不明确等原因导致课题不清晰的禁止注册。

3)活动开展、督导、检查阶段

课题注册后要制定周密详细的工作进度计划表,落实相关责任单位、责任人,分析、查找导致问题产生的结症,并反复论证,寻找解决问题的各种措施,确定最终方案,此时必须将小核算单元引进,核算各项方案的经济效益,提高投入、产出比例。而后进入措施实施,主管领导要全面跟踪措施的实施过程,相关部门全力配合,课题组将小核算单元要贯穿于整个活动过程中,对每一天、每项措施的实施情况等进行核算,压缩投入、提高效率、实现效益最大化。各公司管理部室在给予相关支持的前提下,每月对课题进行检查、跟踪、督导、考核,对活动偏离方向的要及时提示,纠正实施方向,情况严重的可以撤销注册档案,并进行问责。

4)优化提升、建立长效机制阶段

总结工作中好的做法和机制在全集团进行推广,并鼓励责任单位修订、制定相关制度并使之常态化,如:变更工艺控制参数、优化工艺控制条件、提高产品控制指标等等,建立起以“大成本、小核算”推动群众性质量管理的长效机制,为持续提升三友品牌竞争力做出贡献。

2、在典型经验机制条件方面:

1)管控模式

为深入推行“大成本、小核算”,集团进一步健全质量管理相关机制体制,先后制定了《“大成本、小核算”运行方案》以及配套的考核办法,实施“一横一纵”、“双向管控”管理模式,突出全员、全过程、全方位参与质量管理。集团经济运行相关职能部室和各公司经济运行主管部门发挥上下衔接和统领作用,保证所有成本项目管控从上到下能提纲挈领、衔接顺畅,实现降本增效、产品质量提升。

一横一纵,“横”就是充分发挥集团职能部室作用,各职能部门对各类成本实施归口管理,制定《各专业成本监督考核办法》,督导各公司分专业推行“大成本、小核算”;各公司专业职能部门负责本公司相关工作的确定、督导和落实,通过上下衔接,合力推动推进各项举措的落实。“纵”就是放大车间、班组岗位自主权,强化基层地位和作用,从岗位到班组到车间到公司,由下而上,层层查问题、定措施、转机制、降成本、增效益、提质量,形成自主管理、自主提升的群众性质管理机制,集团各公司也制定各专业成本的考核办法,强化对车间、班组、员工的考核力度,充分激发全员积极性。

双向管控,是指集团部室和各公司同时发挥能动作用,将日常工作与“大成本、小核算”紧密衔接,严格落实既定措施,不断挖掘现有潜力,积极谋划未来各类降本增效措施,以动态和长效的管控方式促进全员、全过程的参与,同时管控部门及时跟踪、协调和督导,使各项工作一抓到底,提升管控效率。

2)“大成本、小核算”管理模式运行重点

①以观念转变推动“大成本、小核算”的落实

“大成本、小核算”运行是以质量改进、质量保证、质量提升为基础,进而降低各项成本,实现质量、效益双提高。深入实施小核算,调动全体员工积极性,围绕创意、创新的工作方式想事、做事快速转变观念,要以“下一道工序就是用户”的原则,进一步进行质量指标调整,做到细化、强化质量指标,促进质量水平再提升。

②“大成本、小核算”实施动态管理

集团积极统筹整体落实方案,以查找问题为切入点,调动全体员工积极性,各职能部门有效推动横向管控,通过各种成本归口管理,上下联动,职能部门真正管起来;既要有眼前的问题,也要善于发现未来可能发生的问题,并将成熟的解决措施及时形成制度指导工作。

3)建立完整的考核体系,推进各项工作上台阶

为了推进“大成本、小核算”与群众性质量管理相结合,激励集团各公司全面落实、跟进节能降耗、质量提升,促进集团质量效益发展,制定了相应的机制考核办法。

①横向考核

集团各管理部门按分块管理内容分别制定专项考核办法,对各公司“大成本、小核算”中对应专业部门工作的开展、落实及分解情况及时监督、协调和管控,根据项目情况制定具体的进度反馈节点,按完成进度、效果跟踪考核。

②纵向考核

各公司考核部门在制定《公司“大成本、小核算”工作考核办法》基础上,协调公司各专业部门对车间、班组和员工层层制定考核细则,以确保各项质量指标有效完成。

③重点单项考核

针对增效显着,对集团效益有较大支撑的重点项目设立“重点单项创效”奖,制定《重点单项考核实施细则》,激励参与攻关工作的相关人员, 2012年全年共兑现奖励600万元,极大的鼓舞了职工参与攻关创效的积极性。

(四)近年实施典型经验取得的成果

1、主导参与13项国家、行业标准的制定修订工作

主导完成了工业碳酸钠、粘胶短纤维、工业氯化钙等7项国家标准的制定,完成纯碱取水定额、洁净高白粘胶短纤维等6项化工及纺织行业标准的制定。通过以上工作,提高产品各项质量指标要求,引领行业发展。

2、相继开发70多项新产品,101项获国家专利、48项获省部级科技进步奖

集团开发了变性竹浆粘胶短纤维、低苯型PVC70多项新品种,其中29项新产品填补国内、省内空白,纯碱低盐化率、重质化率、化纤差别化率均居行业第一。围绕质量提升,先后实施的“固液相水合法共存生产低盐重质纯碱的方法、椰壳炭粘胶纤维及其制造方法”等101项技术获得国家专利。“粘胶短纤维精炼机、氨碱法纯碱生产真空蒸馏技术研发应用”等48项省部级科技进步奖。集团获中国化工行业技术创新示范企业、河北省十大发明创造单位,下属化纤公司被命名为“纤维素纤维新产品研发基地”,行业唯一。

3、主导产品质量水平逐年提高,多年来稳居行业首位

集团主导产品优等品率均处于行业领先水平,现纯碱、烧碱优等品率100%PVC优等品率95.5%以上,粘胶短纤优等品率99.5%以上,主导产品的质量水平均位于行业和历史最高水平,并做到了行业内价格最高、库存最低,引领行业质量发展。“三友”品牌入选“河北十大最具影响力品牌”,且综合得分排在首位,“三友”牌纯碱被授予“中国石油和化学工业知名品牌”;么志义同志荣获“河北品牌建设领军人物”、“河北省政府质量奖个人奖”等荣誉称号,提升了“三友”品牌的知名度。2012年化纤公司荣获“河北省政府质量奖”;烧碱、PVC、氯化钙等多项产品获“河北省名牌产品”。

4、把“小核算”贯穿于整个QC小组活动中,集团70项成果获省市级以上优秀质量管理成果奖

近年来,集团“提高脱盐水制水量”获“全国优秀质量管理成果奖”、“提高一线二硫化碳的回收量”获“全国质量信得过班组”。“降低切断机切丝不合格率、降低液态氯乙烯单体的杂质含量”等70项成果获省市级以上质量管理成果奖、质量信得过班组。QC小组活动的开展,不仅解决了生产中出现的各种质量问题,还为集团创造了可观的经济效益,进一步提高了全体员工参与质量改进的积极性,使产品质量得到大幅提升。

5客户满意度不断提升,集团获“全国用户满意企业”,被多家客户评为“优秀供应商”

本着“对质量负责,对用户负责”的原则,公司进一步强化监督,细化工作程序。如:纯碱生产在包装现场加装了摄像头,特别针对大袋包装产品实施铅封,避免因中途环节多混入杂质,影响公司信誉。粘胶纤维为确保按用户所需销售产品,实施“精确通知单”方式,由生产部按生产线、生产时间、产品质量制定精确通知单,仓储部按要求发货。确保了各主导产品较高的产品质量和服务质量,多年来,公司从未发生重大质量事故,在顾客中拥有极高的信誉度。集团获全国用户满意企业、全国用户满意产品、河北省用户满意产品,并被天津中财、天津乐金等多家客户评为“优秀供应商”。

6以“大成本、小核算”管理理念引领对标工作的深入开展,以对标促进效益、管理“双提升”

为实现质量效益发展,集团每年都根据不同时期的经济形势,有重点地开展对标工作。2009年,开展以“链管理、问题管理、极限管理”为核心的对标工作,从生产、管理、项目、经营、仓储等19个链条抓起,实现30项主要指标居行业第一;2010年,实施以“大成本、小核算”为主要内容的对标工作,强化全员质量管理,35项主要指标居行业第一;2011年,在“大成本、小核算”的基础上突出“科技成本、科技进步、科技创新”的引领作用,37项主要指标居行业第一,33项创历史最好水平;2012年将“大成本、小核算”管理理念进一步升华,提出了“创新无限、科技无限、成本无限”,集团与同行业44项可比指标中40项居行业第一,内部75项主要指标再创历史最好水平。可以说正是有“大成本、小核算”先进管理理念的指引,促进了全员全系统对标工作的深入开展,使集团各项经济技术指标基本全部达到行业第一。

(五)实施典型经验的心得体会

1、“大成本、小核算”是有效应对市场危机的重要手段

“大成本、小核算”强化群众性质量管理是集团在新形势下提高质量管控水平、强化全员提质降本意识的初步探索,实践证明这种管理模式对企业积极应对经济危机、有力占据市场高位和降低产品制造成本,增强企业竞争力发挥了重要作用。

2、“大成本、小核算”实施的基础是全员、全方位管理

“大成本、小核算”其实质是全方位、全员发动,特别是发动基层员工参与,责任主体在岗位,激发各个层面人员,针对重点事项,确定小核算单元,才能够支撑各项成本全面降低。

3、“大成本、小核算”实施的关键是建立动态管理机制

“大成本、小核算”需要实施动态管理方式,使改进成为常态化,即确定目标实施改进,再确定新目标再改进的动态机制,并与重点单项创效相结合。

4、“大成本、小核算”实施的重点是突出专业部门的管控职能

围绕群众性质量管理,各专业部门定期进行指导、协调、服务,将质量管理小组和课题的攻关落实到每个岗位。对小核算单元的建立和开展要建立督导机制,不同的QC小组针对不同的事项,日日监督,促进课题与集团效益挂钩,实现集团整体效益最大化。

5、“大成本、小核算”实施要突出专项考核

加大奖励力度,如针对重点增效项目制定了《重点单项创效考核实施细则》、针对新产品研发及差别化制定了《新产品研、产、销联动考核方案》等等,直接激励参与项目的有功人员。

三、“质量标杆”的深化与推广

(一)对深化和拓展典型经验的思考

1、推进大成本,就是要提升整体资产运行效率,增强长远发展能力,做到“五个关注”

目标上,关注优势提升,而非单纯成本减低;

时间上,关注长期成本,而非短期成本;

空间上,关注产品过程和企业全方位成本,而非单纯制造成本;

内涵上,关注经济成本,而非会计成本;

方法上,关注事前、事中控制,而非事后管理。

2、深化小核算,就是要汇聚全员智慧,发挥全员力量,做强三友事业根基,做到“三个聚焦”

聚焦放权,放大车间、班组、岗位自主权,特别是强化工段长、班组长的现场核心地位和作用;

聚焦机制,细化岗位核算,强化岗位考核,形成集团算总账、公司算大帐、车间算分账、班组算细账、岗位算小账的体系;

聚焦支撑,推进标准化作业,进一步发挥专业职能部门和群众性组织的作用。

3、在“大成本、小核算”取得一定成绩的基础上,为了进一步巩固成果,提出“三个无限”管理理念

?“三个无限”即科技无限、创新无限、成本无限,用创新无限突破发展局限,用科技无限应对资源有限,用成本无限打造盈利极限,实现集团生产成本最低,结构最优、配置最精、质量最优、信誉度最高,打造行业内最有竞争力企业。

(二)关于推广典型经验的建议

1、“大成本、小核算”推行三年来,对应对市场危机发挥了重要作用,但在部分领域如行政成本、后勤成本推进上仍有不足,希望能够与在这方面有管理经验的企业进行交流。

2、围绕企业质量管理活动,希望政府从政策上给予支持,最大限度激发企业参与质量提升的积极性,实现全国各类产品的品质增效。

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